西湖醋鱼 - 2008-3-11 10:39:00
绿城的房子，除了价格高外，市场还是普遍欢迎的。可是，作为一家企业，作为一家去年销售额超过150亿元、税后利润超过20亿元（06年接近13亿，07年预测超过20亿）的大企业，作为一家试图基业常青而不在几次调整中猝死的成长性企业，绿城的战略定位和发展模式还存在致命的缺陷，亟需反思改进。我们不去讨论二三流企业而专注国内一流房产企业的发展模式。
万科是一种模式。其精髓就是通过房产开发作业和流程的标准化（工业化），快进快出大规模生产。在有了相对固定的利润边际以后，与其追求利润最大化，万科更加注重资金周转顺畅，以便持续经营。从这一点出发，对王石的“拐点论”、万科的打折销售等，我想大家就不难理解了。我把万科的发展模式称为工业化开发模式，万科就是造桑塔纳的。
与万科相对应，星河湾则是另一个极端。广州的宏宇集团，在黄文仔的领导下，至今才开发了两个星河湾（广州星河湾和北京星河湾，去年在上海拿了块好地，价格也很实惠）。宏宇走的是慢功出细活、精雕细琢的路子，楼盘每一个就是精品，不怕人家货比货，当然，星河湾的价格也只能定位在高端了：中国出了个星河湾，星河湾就是劳斯莱斯！星河湾的营造方式，可以称为手工作坊模式。
那么，绿城是什么呢？绿城是既造桑塔纳，又造劳斯莱斯。一方面，绿城的玫瑰园、桃花源别墅以及像北京御苑那样的类别墅产品，只能走劳斯莱斯手工作坊的道路。另一方面，绿城的多层、高层公寓，应该采取大规模生产方式，像万科那样实行快进快出。绿城是万科和星河湾的综合！
可是，综合就是矛盾！在一个公司内，既要创造一种手工业时代的文化和开发方式，又要按照现代工业文明标准化大规模生产快进快出，岂不自相矛盾？更为重要的是，两种生产方式并举，必然带来公司头寸管理的困难。为什么星河湾、万科的头寸问题并不突出、而像绿城这样一个产品开发很成功的企业，在每次调整来临时就要面临头寸紧张的困难局面？就是因为绿城的发展模式是个矛盾的综合体，既要万科的规模，需要资金拿地，又要星河湾的精品，建设周期长占用大量资金，因而，绿城就很难灵活地根据市场形势调整生产和销售。所以，即使在绿城中国去年香港融资100多亿元以后，绿城依然资金紧张。
如果有什么免费的建议给绿城的话，那么就是：
1、要反思绿城的发展模式，尤其正视自身存在的矛盾和致命缺陷;
2、绿城中国要提高宏观经济学的水平。你不像星河湾，可以“不管风吹浪打”，“躲进小楼成一统”，你要学万科王石，学会看拐点，甚至走在拐点的前面，否则，绿城说不定那一天就真的成了顺驰！在我一些专攻宏观经济分析的朋友看来，绿城中国对市场调整反应迟钝，简直就是许三多，不知道猪是怎么死的。